국내에서만 11조 7천억을 넘어선 커피시장 규모만 보더라도 경쟁이 얼마나 치열한 시장인지 짐작할 수 있는데, 이러한 치열한 시장 환경 속에서 세계 커피시장의 50%의 점유율을 갖고 있는 스타벅스(Starbucks)는 그 이름만으로도 커피를 연상시키는 대명사가 되었으며 더불어 그들의 조직문화에 대한 대중들의 관심 또한 높아졌다.
Purple Ocean은 Red Ocean과 Blue Ocean의 장점을 취하고 단점을 변화시켜 새로운 시장을 창조하는 것을 뜻하는데, 레드오션 내에서 독자적인 생존 방식을 찾고 끊임없는 혁신을 통해 프로세스를 개선하고 발전시키려는 스타벅스의 노력은 11조원대의 국내 커피시장에서 신화적인 성공을 거둔 기업으로 거듭날 수 있도록 한 핵심적인 원동력으로 작용했다. 이러한 스타벅스 사례를 2V + 2S를 통해 살펴봄으로써 조직 문화 경영 혁신이 무엇이며 혁신을 통해 기업이 어떤 방식으로 시장을 선도할 수 있는지 살펴보고자 한다.
1. 비전(vision)
스타벅스는 한때 과도한 사업 확장이 큰 위기를 맞이했던 적이 있다. 효과적인 사업 확장을 위해 매장의 디자인을 지나치게 간소화함과 동시에 부수적인 이익을 추구하며 매장 내 책이나 음악 CD, DVD를 판매했는데 주 품목 이외의 부분에 많은 신경을 쓰다 보니, 자연스레 커피 품질에 대한 관심이 떨어지면서 가장 중요한 커피 맛에서 경쟁력을 잃게 되었던 것이다. 이와 더불어 스타벅스 자체의 고급화 정책에 따른 가격 상승이 있었으며, 사치적인 이미지로 대중들에게 인식되며 고유의 분위기를 잃은 스타벅스에는 손님들의 발걸음이 끊기기 시작했다.
스타벅스의 CEO 하워드 슐츠는 이러한 위기를 타개하고자 기업의 현 상황에 대한 임시방편이 아닌, 위기 극복 후의 스타벅스의 장기적 성장을 계획하고 비전으로 선포하였다. 그 결과, 위기 극복 과정에 활용할 프레임으로서 아래의 <표 1>과 같은 “혁신 아젠다(Agenda)”가 만들어졌고, 이를 기초로 한 세부 7대 혁신 운동의 전개에 초점을 맞추었다.
<표 1> 하워드 슐츠의 혁신 아젠다(Agenda)
2. 가치(value)
스타벅스는 ‘커피’, ‘샌드위치’를 파는 단순한 매점으로서의 커피 전문점이 아니었다. 스타벅스의 초점은 ‘브랜드, 그 자체를 판다.’ ‘문화를 판다.’에 있었다. 즉 스타벅스는 매장을 고객을 위한 제 3의 공간으로 만들고자 하였다. 2000년대 후반 커피 전문점들의 성장과 확산에 맞물린 ‘카공족’(카페에서 공부를 하는 사람들)의 수요 급증에 스타벅스가 함께 서비스를 제공하며 커피를 즐기는 공간과, 공부할 수 있는 공간을 구분하는 벽을 허물고 커피와 공부, 두 마리 토끼를 한 번에 잡을 수 있는 제 3의 공간을 창조하는 데에 앞장섰던 것이다. 전 매장에 콘센트와 와이파이를 설치하고 높은 책상을 구비하면서 소비자들이 커피를 즐기며 공부하기 좋은 여건을 조성했으며, 미세먼지 이슈에 대비해서 공기청정시스템을 도입하는 등 고객을 위한 새로운 공간을 조성하는 것에 초점을 맞춘 노력이 계속되고 있다.
스타벅스는 앞서 언급했던 위치를 이용한 홍보 마케팅 외에도, 체험 마케팅을 통해 브랜드 가치의 구축에 기여한다. 광고 등의 직접적인 부분에 큰 비용을 투자하는 대신, 그 비용을 매장 또는 사람에게 투자하여 사람들이 그 변화를 직접 체험하고, 그 과정에서 브랜드를 홍보하고 고객을 감동시키는 체험의 마케팅을 진행한다는 것이다. 스타벅스의 대표적인 체험 마케팅 테마는 ‘감성적 체험’으로 제 3의 공간이라는 목표 속에서 집과 다른 이국적 분위기, 그 분위기에 어울리는 커피와 재즈 음악, 그러한 환경으로 이끄는 친절한 서비스를 제공한다.
3. 시스템(system)
스타벅스는 직원들을 모두 ‘파트너’로 부른다. 매니저, 직원, 본사 관리자 따로 구분할 것 없이 모든 스타벅스의 구성원들은 ‘파트너’의 범주 속에서 동등한 위치에 있게 된다. 파트너라는 명칭에 걸맞게, 스타벅스의 직원들은 모두 ‘정규직’이다. 일용직을 많이 고용하는 다른 커피 전문점들과 크게 구별되는 차이점이라고 할 수 있다. 정규직이라는 특성은 스타벅스 특유의 고객 환대 문화를 자연스럽게 유도하게 되었는데, 환대 문화가 본사의 매뉴얼이기 때문에 정직원으로서 이를 따르는 것은 당연한 것이다. 더불어, 한국의 스타벅스는 국내 대기업인 신세계와 손을 잡은 이후 직원들의 복리후생을 신세계 직원들과 동일하게 부여하고 있으며, 이로 인한 소속감과 자긍심을 바탕으로 파트너로서의 임무를 수행하고 있다.
“우리 스타벅스에서 가장 중요한 사람은 고객이 아니라, 우리 직원입니다.” 라고 말하는 스타벅스 기업 CEO의 마인드는 일반적인 기업들이 고객을 당연히 1순위라고 얘기하는 것과는 상반된 경영철학 같이 보이지만, 슐츠는 직원을 대함에 있어 열과 성을 다함으로써 그 직원들이 고객들을 위해 충성을 다할 수 있다는 의도를 내포했다는 점에서 보다 한 차원 깊은 사고를 바탕으로 고객을 생각하는 의미 있는 경영철학을 가진 사람이다. 이러한 최고경영자의 의지로부터 스타벅스는 고객의 마음 속 깊은 곳을 두드리는 전략을 통해 고객의 감성을 자극할 수 있었다.
4. 스토리(story)
코카콜라를 생각하면 떠오르는 색은 음료의 색인 검정색이나 로고로 활용하고 있는 빨간색일 것이고, 삼성의 경우는 파란색이 연상될 것이다. 이러한 브랜드만의 특색은 해당 기업의 유지, 번영, 성장에 막대한 영향을 미치게 되는데, 스타벅스 역시 고유의 비주얼 브랜드 언어를 창조했다. 초록색이라는 시그니처 색상은 물론, 스타벅스 도안의 Look and Feel을 전해줄 수 있는 아이콘과 이야기 등으로 그들을 알렸다. 스타벅스의 장점 및 단점을 말할 때, 신선한 고급 원두를 빼놓을 수 없다. 로스팅한 원두를 중간 물류센터를 거치지 않은 채 전 세계로 직접 배송하는 과정에서, 진공 특허 기술인 '플레이버락' 포장을 통해 포장 개봉 전까지 고급 원두의 풍미를 유지시키는 노력 역시 고객을 생각하는 스타벅스의 세심함이 묻어나는 대목이다.
5. 결론
스타벅스의 사례를 통해 4차 산업혁명 시대의 기업의 성공을 위해서는 단순히 기술의 발전과 같이 한 방면의 발전으로는 이룰 수 없으며, 기업 내, 외부 환경을 아우르는 총체적 관점에서의 조직 문화 혁신이 이루어져야 함을 알 수 있었다.
4차 산업혁명 시대가 도래하면서 이미 현장에서는 기존의 많은 업무들이 기계의 몫으로 대체되었고, 이에 따라 인력 역시 이미 상당 부분 대량생산이 아닌 자신의 경험과 창의력을 기본 바탕으로 하는 지식 중심의 산업 분야로 옮겨졌다. 스타벅스 역시도 기본적으로는 판매업을 중심으로 하고 있지만, 성공할 수 있었던 이유를 단순히 커피의 품질이라고 이야기하는 사람은 한 명도 없을 것이다. 다시 말해 현대 사회의 기업이 성공하기 위해서는 여러 산업을 불문하고 좋은 조직 문화를 갖추어서 구성원들이 업무에 몰입할 수 있도록 일할 맛나는 환경을 만드는 것이 굉장히 중요한 포인트라고 말할 수 있을 것이다.
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