"우리 회사는 재택근무에 주 1회 출근을 방침으로 하고 있어요. 보통 온라인으로 15명의 인원이 팀 미팅을 하는데, 어떤 사람들은 이를 편안하게 여기지만 저는 그렇지 않아요. 집에 어린 아이들이 있어서 매우 조심해야 하거든요.”
[재택근무 중인 동료에게 화상 회의 중 보내는 챗] “당신과 사무실에서 함께 했던 시간들이 그리워요. 요즘 조금 회사에 다시 나오는 직원들이 많아지고 있는데, 주변에 사람들이 생기니 너무 좋네요.”
코로나가 업무 환경을 변화시킨 이후로, 재택근무가 가져올 수 있는 가시적인 문제들에 많은 주의가 요구되어왔다. 그 중 하나는 한 공간에 함께 있지 않음으로 인해 신뢰가 감소하고, 그 결과 직원들을 관리하기 더욱 어려워졌다는 것이다. 분산된 공간에서의 업무 효율성에 더 큰 영향을 미치는 것은 겉으로 드러나지 않는 것일 수 있다. 위의 인용문에서 보여지는 것과 같이 직원들은 자신만의 불가피한 우려를 가질 수 있으며, 관리자들은 이에 주의를 기울여 팀 효율성에 대한 강력한 예측 변수 중 하나인 ‘심리적 안전감’에 대한 사고를 확장해야 할 필요가 있다.
새로운 업무 형태가 심리적 안전감에 미치는 영향
우리가 말하는 ‘심리적 안전감’이란 직원들이 어떠한 처벌이나 창피함에 대한 위험없이 솔직하게 자신의 목소리를 낼 수 있는 곳이라고 믿는 것을 의미한다. 이러한 심리적 안전감은 조직 내에서 양질의 의사결정, 건강한 대인관계, 더 큰 혁신, 더 효과적인 실행을 만들어내는 원동력으로 작용해왔다. 그러나 Amy의 지난 연구들을 보면 단순하고 사실 중심적인 환경에서조차 심리적 안전감을 확립하고 유지하는 것이 얼마나 어려운 것인지를 알 수 있다. 더구나, 지금처럼 재택근무가 일상화되고 직원들이 모두 흩어져 업무를 하는 상황에서는 심리적 안전감을 갖기 더욱 어렵다.
심리적 안전감을 위해, 관리자들은 그동안 직원들이 솔직한 의견을 내고 반대 의사를 편하게 표출할 수 있는 환경을 만드는 데에만 집중하면 됐다. 그러나 이제는 일과 삶, 그 환경의 경계가 점점 모호해짐에 따라 관리자는 다른 영역에도 주의를 기울여야 한다. 모두가 다른 환경에서 일을 하는 만큼 인력 배치, 일정 관리, 업무 조정 등을 하는 데 있어 직원 개개인의 상황들을 고려해야만 한다는 것이다.
누군가는 홀 부모를 모시거나 아이를 돌봐야하는 필요성에 의해 재택근무 일정이 좌우될 수 있다. 또 다른 누군가는 드러내지 않았던 건강 문제나 업무 외적인 것에 대한 열정(실 사례 중에 올림픽 선수 수준으로 운동을 하는 데 빠져있는 직원이 있었다)에 많은 영향을 받고 있을 수 있다.
우리는 일과 삶의 균형과 관련하여 많은 부분이 논의되고 용인되는 기혼 직원들로 인해, 미혼이거나 자녀가 없는 직원들이 상대적으로 소외되거나 불이익을 받고 있단 느낌을 갖고 있으며, 그마저도 종종 오히려 신경쓸 것이 없으니 행운이다라는 말을 들어야 한다는 것에 불쾌함을 느낀단 것을 알게 되었다. 생각해볼만한 문제이다. 사실, 일과 삶의 균형과 관련하여 심리적 안전감을 논하는 것은 상당히 어려운 일이다. 이러한 주제들은 직원들의 정체성, 가치 및 선택사항들에 대한 심층적인 측면을 다룰 가능성이 높기 때문이다. 이는 법적, 윤리적 관점보다 조금 더 개인적이고 까다로운 관점으로 접근하게 한다.
관리 방식에 있어 변화의 필요성
과거에는 ‘업무’와 ‘업무 외의 것’에 대한 논의를 분리 가능한 것으로 보아, 후자는 가능한 미팅 테이블에 꺼내지 않아왔다. 그러나 지난 한 해, 재택근무를 진행하면서 육아나 건강 이상, 또는 배우자나 다른 가족들에게 닥친 문제의 해결 등 이전에는 배제되어왔던 주제들이 분산된 업무 환경들을 구조화하고 계획하는 데 점점 더 중요해지고 있음을 발견했다. 일단 모두가 사무실로 돌아가면 이 두 가지가 다시 분리되지 않을까 생각할 수도 있지만, 사실 재택근무가 점점 더 일반화되어가고 현 상황에서 그러한 생각은 현실적이지도, 지속 가능한 해결책도 될 수 없다.
흩어져있는 직원의 업무 방식을 관리하는 것은 이전에 비해 복잡하다. 관리자들은 이제 예정된 시간에 참석할 수 없는 사람들을 파악하고 워크플로우를 조정할 수 있어야 한다.
관리자들을 위한 조언
지금까지 그래왔듯, 직원들의 개인 정보를 파악하는 것은 조심스러운 부분이다. 개인 정보의 공유는 사생활 침해, 편견 발생의 가능성 등과 관련하여 실질적이고 커다란 위험을 수반한다. 따라서 현재 제기되고 있는 문제의 해결책은 무조건적으로 개인 정보 공유를 요구하는 것이 될 수는 없다. 대신, 직원들이 자신의 업무 상황과 연관된 개인적인 이슈들을 꺼낼 수 있는 분위기를 만들거나, 팀의 필요성에 맞춰 직원들이 각자의 업무 상황을 올바르게 조율할 것임을 믿어줘야 한다. 관리자의 역할은 직원들이 직장 생활과 관련된 이슈들을 안전하고 편하게 제기할 수 있는 영역을 확장하는 데 있다.
오늘날 새롭고, 도전적이며, 잠재적 불안함이 존재하는 조직 내에서 ‘심리적 안전감’은 생산적인 대화를 가능하게 하는 중요 요소이다.
단순히 “나만 믿어”라고 말하는 것은 전혀 심리적 안전감을 형성하는 데 도움이 되지 않는다.우리는 관리자로서, 팀장으로서 직원들에게 심리적 안전감을 주는 팀 문화를 만들기 위한 5단계를 다음과 같이 제안한다.
Step 1: 자리를 마련하라
당연한 말처럼 들리겠지만, 첫 번째 단계는 미팅 시간을 갖는 것이다. 이 때는 팀원들이 팀원 자신의 과제 뿐 아니라 팀장/관리자의 과제도 인지할 수 있게 해야 한다. 미팅의 목적은 문제에 대한 소유권을 공유하는 것이다.
떨어져 있어도 함께 효과적으로 일하기 위한 새로운 방식들을 찾을 수 있게 미팅을 계획하길 바란다. 문제가 무엇인지 명확히 하라. 업무를 수행하는 것은 언제나처럼 중요하지만, 과거에 해왔던 것처럼 정확하게 수행되지는 않을 것이라는 것을 팀원 모두가 이해하고 있어야 한다. 이제 팀원들은 조금 더 창의적이고 책임감있게 업무를 수행해야 할 필요가 있다. 관리자와 팀원들은 그들 앞에 놓인 많은 장애물에도 불구하고, 하나의 팀으로써 개개인의 업무와 팀의 요구사항에 대해 투명하고 명료해야 하며, 성공하는 데 공동의 책임이 있음을 인식해야 한다.
Step 2: 먼저 솔직해져라
심리적 안전감과 관련하여 팀원들에게 무조건적인 솔직함을 요구하는 관리자들이 너무나 많다. 특히 실수나 잠재적으로 난처한 주제들에 대해서도 어떠한 보호없이 다른 팀원들과 공유하길 바란다.
관리자가 문제에 대해 진지하다는 것을 보여주는 가장 좋은 방법은 재택, 분산된 공간에서의 업무로 인해 마주하는 팀장 자신의 개인적인 어려움과 제약사항들을 먼저 팀원들에게 공유하는 것이다. 관리자는 위험을 감수하는 첫번째 사람이어야 한다. 어려운 상황에서 자신의 취약성을 인정하고 겸손해져라. 그리고 자신의 과제들과 그 과제를 어떻게 관리하려 생각하는 지 솔직하라. 팀원들에게 먼저 솔직할 의향이 없는데 왜 팀원들이 솔직해지길 기대하는가?
Step 3: 아주 작은 것부터 시작하라.
팀원들이 개인적이고 위험한 과제를 바로 공유하길 기대하지 말아라. 신뢰를 쌓는데는 시간이 걸리고, 업무를 중심으로 심리적 안전감이 조성된 건강한 조직 문화를 가지고 있다 하더라도, 팀 전체가 상호 신뢰를 쌓는 데는 상당한 시간이 필요하다. 기억하라. 지금은 새로운 시대이고, 직장에서 자신의 버그 코드를 터놓고 말하는 것은 가정에서 이야기하는 것과 다르다.
팀장 스스로 작은 공개부터 시작한 다음, 사소할지라도 팀원이 꺼내놓은 그들의 이야기를 진심으로 환영하라. 이로 하여금 자신의 이슈를 공유하는 것이 불이익으로 연결되지 않음을 알고 자신감을 가질 수 있게 해야한다.
Step 4: 긍정적 사례를 공유하라.
현재 분산된 업무 환경에서는 더욱 팀 내 상호 투명성이 증가되고 있고, 각자의 이슈에 대한 솔직한 공유가 팀과 개인의 목표를 모두 달성하는 팀을 만드는데 매우 중요하다는 것을 강조하면서, 팀원들에게 심리적 안전감에 대해 홍보하라.
이 때, 기존에 팀장에게 공개하지 않았던 정보를 이제부터 공유해달라는 것을 목표로 해서는 안된다. 그보다는 공개적으로 공유한 정보를 통해 팀이 협업하여 더 나은 솔루션을 만들어낼 수 있었다는 점을 팀원에게 설명해주어야 한다.
이 과정은 자칫 팀원들이 ‘순응해야 한다’라는 압박을 느낄 수 있으므로, 재치와 기술이 필요하다. 팀원들이 자발적으로 필요성을 느끼고 참여할 수 있도록 통찰력있는 사례나 증거를 제공하는 것이 좋다.
Step 5: 경계 태세를 갖추고 관찰하라.
대부분의 사람들은 심리적 안전감이 쌓이는 데는 오랜 시간이 걸리지만 무너지는 건 순간이라는 것을 인지하고 있다. 사람들은 좋은 평가를 받을 거란 확신이 서지 않으면 직장 내에서 업무상 관련성이 높은 생각조차 쉽게 공유하지 못한다. 누군가 위험을 감수하고 목소리를 냈더라도 타격이 있는 듯 보이면, 다음에는 다들 이야기 꺼내기 어려워할 것이다.
팀장은 팀원들 간에 “우리는 정말 네가 회사에 오래 있으면 좋겠어.” “우린 진짜 네가 필요해”와 같이 악의없어 보이는 코멘트들이 나돌 때를 경계해야 한다. 이는 사람을 무기력하게 만들 수 있다. 핵심은 이러한 말이 나오지 않게 하거나 이러한 말을 하는 팀원을 처벌하는 것이 아니라, 팀장은 팀원들이 이러한 코멘트들을 긍정적으로 이해할 수 있도록 도와야 한다는 것이다.
도움이 되고자 하는 의도를 터놓고 말하라. 그리고 동시에 공유된 정보를 부적절하게 이용하는 사람들은 단호하게 비난할 준비가 되어있어야 한다.
관리자는 이제 주기적으로 이러한 대화 자리들을 가지고 팀원들과 이야기 나누어야 한다. 다이내믹한 비즈니스 환경은 시간이 지남에 따라 계속 발전하고 변화하고 있다. 앞으로의 여정은 정해진 로드맵없이 반복적으로 탐색해야 한다. 처음부터 접근 금지라고 가정하는 것보단 시도하고 실수한 부분들을 수정해나가는 것이 더 낫다. 우리는 현재를 안정된 상태에 도달할 수 없는 학습과 문제 해결 과정으로 본다. 이러한 관점을 갖는 것이 더욱 성공적으로 확장된 심리적 안점감을 개발하고 유지할 수 있게 도와줄 것이다.
* 본 글은 HBR 'What Psychological Safety Looks Like in a Hybrid Workplace' 를 발췌, 각색하였습니다
コメント