by Richard E. Boyatzis, Melvin Smith, and Ellen Van Oosten
변화는 어렵습니다. 대부분의 사람들에게 변화는 어느 시점, 상황이던 간에 필요한 순간이있습니다. 그것이 커리어, 새로운 스킬의 개발, 인간 관계의 개선이던 간에 직장 혹은 가정에서 자신의 잠재력을 실현하고 목표를 달성하기 위한 중요한 단계입니다. 대부분의 사람들은 이 과정에 대한 지원이 필요합니다. 즉, 그들은 코치가 필요합니다.
이게 바로 코칭에 주목하는 시점입니다. 상사, 동료, 친구, 배우자, 내성적이든 외향적이든, 감정적이든 분석적이든, 또는 높거나 낮은 자리에 있든 간에, 우리는 코치로서 주변사람들의 삶을 향상시키는 방법을 배울 수 있습니다.
본 리서치의 저자들은 여러 단계의 경력, 부서, 산업군, 나라들의 임직원들을 대상으로 한 코치로 일하고 있습니다. 또한 지난 20년 동안 코칭을 연구하며 다른 사람이 코치로서 더 많은 긍정적 영향을 줄 수 있도록 코치들를 양성해 왔습니다. 또한, 수십 개의 장기적인 연구와 현장 경험을 통해 많은 사람들이 더 나은 변화를 경험할 수 있게 돕고자 합니다.
1970년대 저자, Richard는 의도적 변화 이론을 개발했습니다. 의도적인 변화란 1)이상적인 자신을 그려보고(자신이 되고자 하는 이상적인 직장과 삶에서의 내 모습)과 진정한 자아를 탐색하고(채우고 싶은 격차와 나의 강점), 2)이를 위한 학습 주제(포부를 현실 바꾸기 위한 로드맵)를 정한 뒤, 3)새로운 행동과 역할을 실전에 적용해 보고 연습하는 것을 말합니다.
코칭은 이러한 일련의 과정에서 사람들을 돕는 것을 말합니다. 우리는 코칭에서 "이끌기, 가이드 하기, 리드하기, 당기기 혹은 압력주기" 라는 말 대신 "도움을 주다"라는 말을 사용하는 것에 주안점을 두었습니다. 변화를 돕는 코치는 좋은 질문을 하고, 열심히 듣고 공감하며, 개인의 비전을 탐구하며, 배려하는 관계를 형성하기 위해 존재합니다. 좋은 코치의 일은 다른 사람이 변화를 일으키는 것을 돕는 것이며 이는 일련의 흐름 상에 일어납니다. 코치는 변화를 위한 [1]코칭의 기회를 발견하고, 2)기초를 다지며, 3)끝까지 이끌어 낼 수 있도록 돕기 위해 존재합니다.
STEP 1. 코칭 기회 포착하기
우리가 주변에 관심을 기울이면 "코칭이 가능한 순간 - 사람들의 발전을 도울 수 있는 기회” 를 발견할 수 있습니다. 때때로 사람들은 기어를 바꿔야 할 순간을 맞닥뜨리게 됩니다. 특히 승진을 하거나, 중요한 프로젝트를 이끌어야 할 순간 혹은 문제에 대한 적용 방식을 바꿔야 하는 순간 등의 명백한 도전 상황들이 이런 순간들이지요. 혹은 경각심을 갖게 하는 경험들도 이런 순간이라고 할 수 있습니다. 예를 들어 갑자기 직장을 잃거나, 건강 진단 결과를 받거나, 중요한 삶의 중대 기로를 맞이한다던 지를 일컫습니다. 하지만 몇몇은 삶이 혹은 일들이 완전히 옳은 방향으로 흘러가고 있지 않다는 느낌만을 가지고 있거나 이를 전혀 깨닫지 못하기도 합니다.
두 명의 임원에 대한 예를 살펴보도록 하겠습니다. 카렌은 대형 소비재 회사의 R&D 책임자로 60명의 엔지니어와 과학자를 감독했습니다. 리더로서 그녀는 추진력 있고 적극적이었습니다. 그녀는 사람이 아닌 당면한 문제들을 해결하는 데 집중했고, 늘 좋은 성과를 거뒀습니다. 그러나 카렌이 리더십 개발 프로그램에 참여해야 했을 때 카렌은 본인의 업무 중심 스타일이 과연 옳았는지에 대해 생각해 보게 되었습니다.
두 번째 중역인 레이는 그의 가족 기업의 회계 담당자로 시작하여 사장이 되었습니다. MBA과정을 통해 리더십 기술을 배웠지만 사장이라는 자리는 점점 더 버겁게 느껴집니다.
두 명의 경우, 학습 기회를 쉽게 찾을 수 있었습니다. 카렌의 경우, 임원직급에 오르기를 원했던 뛰어난 팀장이었지만 본인의 리더십 스타일에 확신이 없었습니다. 루이스는 자신의 이상적인 진로에 대해 고민하거나 결정하는 대신, 앞에 놓인 길을 따라왔습니다. 이로 인해 자신의 일에 대한 열정을 발견할 필요가 있었습니다. 또한 중요한 점은 이 둘은 성장할 준비가 되어 있었다는 것입니다. 그들은 그들 삶의 중요한 무언가를 새로운 혹은 전혀 다른 방식으로 바라보려 했습니다. 이처럼 누군가를 코칭 하려 할 때, 다음과 같은 질문을 던져야 합니다.
“이사람이 변화를 원하는가? 그리고 변화를 실현시키기 위해 필요한 노력과 시도를 할 준비가 되어 있는가?”
STEP 2. 코칭 기초 다지기
많은 연구들을 통해 사람들이 심리적으로나 육체적으로 긍정적인 상태에 있을 때, 더 많은 것을 성취하는 경향이 있다는 것을 보여주었습니다. 어떻게 하면 누군가를 이런 마음가짐으로 만들 수 있을까요? 시작은 관계입니다. 코치는 진정한 공감과 관심을 통해 진정성 있는 관계를 형성해야 합니다. 또한 인간적인 호기심을 가지고 개인적인 비전을 돌아볼 수 있도록 하는 탐구적이고 개방형 질문을 던져야 합니다.
하지만 우리가 코칭이 가능한 순간에 직면했을 때, 대부분은 그 반대로 행동하고는 합니다. 문제를 들여다본 뒤, 이에 대한 조언과 해결책을 바로 제시하고는 하지요. 한 예로, 엔지니어 출신의 임원은 "사람들이 나에게 문제를 가지고 올 때, 나는 그 사람이 아니라 문제를 봅니다. 사람들을 문제를 일으키는 요인으로 밖에 보지 않아요" 라는 말을 하곤 했습니다. 이 임원은 아마도 승진이나 성과와 같은 목표를 성공적으로 달성할 수 있겠지만 진정한 리더가 되거나 경청자, 일과 삶의 균형을 찾는 것과 같은 더 넓은 삶의 범주에서 봤을 때, 이 임원의 전략은 성공적으로 보이지 않습니다.
예를 들면, 카렌에게는 다음과 같은 질문을 해볼 수 있겠죠. “가장 잘한 사람은 누구입니까? 어떤 리더가 되고 싶으신가요? 직장 내에서 어떤 사람으로 비춰지고 싶습니까? 당신은 성공이 어떻게 보이길 바라나요? 궁극적으로 어떤 역할을 하고 싶습니까?” 루이스에게는 다음과 같은 질문을 할 수 있습니다. “어떤 종류의 일을 하고 싶은 마음이 드나요? 미래를 생각해 보면, 어떤 것이 당신에게 가장 큰 에너지를 주나요? 당신이 정말로 하고 싶은 것은 무엇이며, 그것이 당신이 해야 한다고 생각하는 것과 어떻게 다릅니까? 20년 후, 무엇을 성취했다고 말하고 싶습니까?” 그리고 가장 좋은 마지막 질문은 항상 다음과 같습니다. “이것에 대해 생각할 때 또 어떤 아이디어가 떠오르나요?”
Case Western Reserve University에서의 연구에 따르면 단순한 목표와 과제 달성에 초점을 맞춘 코칭을 제공받은 학생들은 죄의식과 자의식을 느낀다고 밝혔습니다. 반대로 개인적인 꿈과 이를 성취하는 방법에 초점을 맞춘 코칭을 받은 학생들은 긍정적인 감정을 느꼈으며 코칭을 감동과 배려라는 경험으로 받아들였다고 합니다.
진정성 있는 코칭은 지속적으로 이상적인 자신의 자아를 발견하도록 도와줍니다. 코치는 코칭 대상자들의 가치, 열정, 정체성 및 미래에 대한 희망에 대해 말하도록 하는 것입니다. 이를 위해서 코치는 자신의 편견, 추정, 고정관념을 배재한 겸손한 조사를 진행해야 합니다. 코칭 대상자에 대한 진지한 관심을 보여야 하고, 코칭 대상자의 상황에 대한 공감을 전달하고, 당신의 돕고자 하는 진실한 마음을 전달하며 적어도 대화의 80%를 코칭 대상자가 이끌 수 있도록 해야 합니다.
College of Charleston의 Angela Passarelli 교수는 이러한 긍정적인 비전을 중심으로 한 코칭 경험의 성과와 경력 발전에 초점을 맞추고 현재의 문제를 해결에 초점을 둔 코칭의 결과를 비교했습니다. 미래 비전을 중심으로 한 코칭을 경험한 참가자들은 더 행복감을 느끼고, 더 높은 포부를 표현하며, 목표를 추구하는 데 훨씬 더 많은 노력을 기울이며 이를 통해 더 많은 기쁨을 느꼈다는 것을 발견했습니다.
다음 단계에서 코치는 코칭 대상자들이 객관적으로 본인에 대한 정확한 평가를 할 수 있도록 안내해야 합니다. 이것은 그들의 장점과 단점만을 나열하는 것이 아닙니다. 대신에 “다른 사람들이 보는 나 VS 내가 보는 나”라는 두 가지 측면에 대해 파악하도록 해야 합니다. 여기서 중요한 것은 이 두 가지 측면의 차이를 발견하는 것입니다. 더 중요한 것은 코칭 대상자들의 “이상적인 나 VS 실제의 나”의 차이를 찾게 만드는 것이지요.
360도 피드백 평가는 이 단계에서 유용한 도구입니다. 물론 평가 대상의 최고의 자질이 무엇이고 이를 어떻게 극대화할 지에 초점을 맞춘, 비 판단적인 질문을 통한 피드백 평가가 이뤄진다는 조건이 따릅니다. 코치는 360 도 피드백 평가를 통해 어떤 부분의 개발이 필요한지에 대한 코칭 대화를 이어갈 시, 코칭 대상자가 긍정적인 감정을 유지할 수 있도록 주의해야 합니다. 美 철강왕으로 불리는 앤드류 카네기가 다음과 말했듯이.
"사람을 개발한다는 것은 금을 캐내는 것과 같다.
1온스의 금을 캐내고자 한다면 금광으로 들어가 몇 톤의 흙을 옮겨야 한다.”
우리는 이 단계의 경우 개인별 워크시트에 기록하는 것을 추천합니다. 기록을 통해 사람들은 자신의 강점과 약점 뿐만 아니라 본인 특유의 개성(특징, 습관, 역량 등)을 고려하여 기록해야 합니다. 이를 통해 변화가 잘 진행되고 있는지, 무엇이 바뀌어야 하는지를 좀 더 명확히 설명할 수 있습니다.
다음은 학습 주제 정하기입니다. 정확히 어떻게 코칭 대상자들이 A 지점에서 B 지점으로 변화할 수 있을까요? 코치는 코칭 대상자들이 이미 가지고 있는 지식, 기술, 특성을 어떻게 활용하여 격차를 해소할 수 있는지, 그리고 어떤 행동 변화를 시도해 보는 것이 가장 흥미로울 지 물어봐야 합니다.
주의해야 할 점은 학습 주제는 단점을 해결하기 위한 계획이 아닙니다. 계획은 업무처럼 느껴질 뿐이지요. 코칭에서 추구하는 궁극적인 목적은 사람들이 변화 에너지를 느끼고 개선할 수 있는 힘을 느끼게 하는 것입니다.
STEP 3. 끝까지 해내기
코치들이 한 가지 명심해야 할 점은 어떤 종류의 변화 이든 간에 시간과 에너지를 필요로 한다는 것입니다. 잘 짜인 계획들도 때때로 시행착오를 겪기 마련입니다. University College London의 Phillipa Lally에 따르면 새로운 습관을 형성하는데 18일에서 254일이 걸린다고 합니다. 새로운 스킬을 시도하는 것에서 경력 변화까지 큰 노력이 필요하며, 아마도 수많은 중단과 재시작을 겪게 될 것입니다.
따라서 코치가 해야 할 가장 큰 역할은 사람들이 올바른 방향으로 계속 나아가도록 도와주는 것입니다. 즉, 새로운 행동을 시도하고, 다른 전략을 써보도록 하여 가장 효과적인 방법을 찾고 완성하는 것입니다.
코치가 하는 일은 사람들이 새로운 행동을 시도하도록 돕는 것이다.
학습과 성장, 정체성과 습관의 변화는 혼자 할 수 있는 일은 아닙니다. 게다가 코치 뿐만 아니라 다른 사람들에게도 이들의 변화를 지속적으로 지원한다는 것은 매우 어려운 일입니다. Boston University의 Kathy Kram과 Harvard University의 Monica Higgin의 연구에선 이 일련의 지원 그룹을 '발전적 네트워크' 라고 부릅니다. 코칭 과정에서 코칭 대상자들은 원하는 변화 행동 혹은 유형에 대한 역할 모델로 구성된 서포터 그룹을 만들어 볼 수 있습니다. 이를 위해선 코칭 대상자들 궁극적인 성공에 영향을 받거나 공동의 책임감을 가질 수 있는 사람들을 찾아야 하며 궁극적으로는 변화를 지원해 주는 서포터들이어야 합니다.
만약 코칭 대상자들이 팀장이라면 동료 코칭도 파워풀한 지원 시스템이 될 수 있습니다. 변화를 통한 긍정적인 결과는 촉매제처럼 또 다른 변화를 이끌 수 있습니다. 1:1 코칭에서부터 5~12명의 그룹코칭도 충분한 효과가 있습니다.
결론
팀 리더로서 가장 중요한 일은 당신 주위의 사람들이 그들의 최대 잠재력에 도달하도록 돕는 것입니다. 우리가 도달한 결론은 다음과 같습니다: 진정성 있는 코칭은 전파 된다.
*출처: https://hbr.org/2019/09/coaching-for-change
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